MANAJEMEN RUMAH SAKIT

SUHADI

A. MANAJEMEN DI RUMAH SAKIT

1. Konsep Manajemen

Sudah sewajarnya apabila membicarakan tentang menejemen di rumah sakit maka terlebih dahulu harus dipahami dan dimengerti arti menejemen. Pada dasarnya, menejemen dibutuhkan untuk semua tipe kegiatan organisasi dimana orang-orang bekerja sama dalam organisasi untuk mencapai tujuan bersama.

Beberapa ahli mencoba menjelaskan arti kata menejemen. Sama seperti bidang studi lainnya yang menyangkut manusia, menejemen sebenarnya juga sulit didefenisikan. Ada ahli yang menyebut menejemen sebagai seni, sedang ahli lainnya menyebut menejemen sebagai suatu proses. Mengartikan menejemen sebagai seni mengandung arti bahwa hal itu adalah kemampuan atau keterampilan pribadi. MARY PARKER FOLLET mendefinisikan menejemen sebagai suatu seni dalam menyelesaikan pekerjaan dengan melalui orang lain. Definisi ini diartikan bahwa para menejer dalam mencapai tujuan organisasi melalui pengaturan orang lain untuk melaksanakan berbagai tugas yang mungkin diperlukan, yang berarti tidak dilakukan sendiri, atau dapat dikiaskan sebagai berikut "menejer adalah satu orang tetapi mempunyai seribu tangan dan kaki".

Bagaimana menejer mengatur orang lain atau bagaimana menejer memakai seribu tangan adalah dengan proses menejemen. Teori sederhana untuk manajemen pelayanan kesehatan yang telah banyak dipakai adalah bangunan rumah sakit, fasilitasnya, alat-alat kesehatan, sumber daya manusia, dana yang tersedia dan sebagainya melalui proses menejemen yang baik yang melingkupi planning, organizing dan staffing, actuating, controlling dan evaluating diharapkan menghasilkan produk jasa pelayanan kesehatan yang baik dan diharapkan menjadikan rumah sakit yang dapat mencapai tujuan survival dan growth.

Pada dasarnya apabila dibuat suatu batasan atau definisi tentang manajemen, maka dapat dikemukakan sebagai berikut "Bekerja dengan orang-orang untuk menentukan, menginterprestasikan dan mencapai tujuan-tujuan organisasi dengan pelaksanaan fungsi-fungsi perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing), penyusunan personalia atau kepegawaian (staffing), pengarahan dan kepemimpinan (leading) dan pengawasan (controlling)"

Menurut FAYOL H, perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengkoordinasian dan pengontrolan merupakan unsur-unsur menejemen. Sedangkan alat menejemen untuk mencapai tujuan adalah yang disebut sebagai enam M yaitu man, money, materials,machine, methode dan markets yang diterjernahkan bebas sebagai manusia, uang, bahan, mesin, metode, dan pemasaran (Koontz, 1988).

Jika menyebut manajemen kesehatan, sebenarnya terdapat dua pengertian di dalamnya yaitu pengertian menejemen di satu pihak dan pengertian kesehatan di pihak lain. Yang dimaksud dengan menejemen kesehatan ialah menejemen yang diterapkan pada pelayanan kesehatan demi terciptanya keadaan sehat (Azwar, 1996)

2. Fungsi Manajemen di Rumah WSakit

Secara ilmiah, seluruh kegiatan manajemen dapat dilihat secara fungsional (sisi manajemen dan sisi administrasi) yang melahirkan pengaturan secara fungsional dalam proses administrasi. Proses berarti serangkaian tahap kegiatan mulai dari menentukan sasaran sampai berakhirnya sasaran/tercapainya tujuan. Beberapa penulis tampaknya menempatkan kata proses dan fungsi dalam pengertian yang sama, misalnya: W.H. Newman, L. Gulick, George R. Terry menyebut proses manajemen. Mc. Farland, Koontz, F. Taylor menyebut fungsi administrasi/ manajemen. Henry Fayol menyebut pengertian yang sama yaitu proses/fungsi adalah unsur (element)

Dibawah ini dikemukakan beberapa pendapat para ahli tentang fungsi/proses dari administrasi/manajemen, antara lain:

1. William H. Newman, menyebut “The work of Administrator/Manager” (Pekerjaan seorang Adminitrator/Manager) dapat dibagi dalam 5 proses (dengan akronim POASCO), yaitu:

a. Perencanaan (Planning)

b. Pengorganisasian (Organizing)

c. Pengumpulan sumber (Assembling resources)

d. Pengendalian kerja (Supervising)

e. Pengawasan (COntrolling)

2. Menurut Dalton E. Mc Farland dalam bukunya, menyebut “The function of Executive/management” (fungsi dari pimpinan/manager) terbagi ke dalam 3 fungsi, (dengan akronim POCO) yaitu:

a. Perencanaan (Planning)

b. Pengorganisasian (Organizing)

c. Pengawasan (COntrolling)

3. F.W. Taylor, menyebut fungsi manager (executive) dengan akronim PDO, yaitu:

a. Perencanaan (Planning)

b. Pembinaan kerja (Directing)

c. Pengaturan pekerjaan (Organizing work)

Menurut Taylor, di dalam Directing ini sudah tercakup fungsi Supervising dan Controlling seperti yang dikemukakan W.H. Newman

4. Koontz & O’Donnel, menyebut fungsi manager dengan akronim (POSDICO), yaitu:

a. Perencanaan (Planning)

b. Pengorganisasian (Organizing)

c. Penyusunan pegawai (Staffing)

d. Pengendalian kerja (DIrecting)

e. Pengawasan (COntrolling)

5. John F. Mee, dalam bukunya Management Thought in a Dinamic Economy, menyebut fungsi manajemen terdiri dari akronim POMCO, yaitu:

a. Perencanaan (Planning)

b. Pengorganisasian (Organizing)

c. Pemberian motivasi (Motivating)

d. Pengawasan (COntrolling)

6. Proses daripada Administrasi dan Manajemen (The process of administration and management), menurut Luther Gulick, yang terkenal dengan akronim POSDCORB, yaitu:

a. Perencanaan (Planning)

b. Pengorganisasian (Organizing)

c. Penyusunan pegawai (Staffing)

d. Pembinaan kerja (Directing)

e. Pengkoordinasian (COordinating)

f. Pelaporan (Reporting)

g. Penganggaran (Budgeting)

7. George Terry, dalam bukunya: Principles of Management, menyebut proses daripada manajemen terdiri atas akronim POAC, yaitu:

a. Perencanaan (Planning)

b. Pengorganisasian (Organizing)

c. Penggerakan (Actuating)

d. Pengawasan (Controlling)

Perencanaan (Planning)

Perencanaan adalah suatu proses yang sistematik berupa pengambilan keputusan tentang pemilihan sasaran, tujuan, strategi, kebijakan, bentuk program, pelaksanaan program dan penilaian keberhasilan. Perencanaan berarti pengambilan keputusan menyangkut pemilihan di antara berbagai alternatif dengan memperhitungkan perubahan apa yang terjadi (forecasting of chase). Tanggung jawab perencanaan tidak dapat dipisahkan sama sekali daripada penyelenggaraan manajemen (management performance), baik perencanaan pada tongkat pimpinan atas (top managers plan), tingkat pimpinan menengah (middle managers plan) maupun pada perencanaan pimpinan tingkat bawah (bottom managers plan).

Pengorganisasian (Organizing).

Pengorganisasian adalah proses pengelompokkan kegiatan yang diwadahkan dalam unit kerja (organisasi), untuk melaksanakan kegiatan yang direncakan. Pengorganissian menetapkan struktur organisasi, hubungan antara pemimpin dan bawahan, hubungan antar unit, penugasan, pelimpahan wewenang untuk melaksanakan pekerjaan, menentukan koordinasi, kewenangan dan hubungan informasi baik horizontal maupun vertikal dalam struktur organisasi.

Struktur organisasi bukan suatu tujuan, tetapi suatu alat dalam menyelesaikan tujuan organisasi. Struktur ini harus sesuai dengan tugas yang menggambarkan pembatasan-pembatasan atau persetujuan-persetujuan yang telah diletakkan pimpinan terhadap seseorang yang bekerja dalam organisasi itu.

Pengelolaan Sumber Daya Manusia (Staffing)

Staffing adalah proses pengelolaan sumber daya manusia yang bertujuan untuk pengembangan dan pemberdayaan serta meningkatkan kemampuan, produktifitas, dan kntribusi anggota organisasi. Staffing berkaitan dengan penyusunan pegawai sesuai dengan jabatan yang ditetapkan dalam struktur organisasi. Pengelolaan ini merupakan aktifitas berantai yang dimulai dari perencanaan SDM sampai pengembangan organisasi pekerja. Untuk keperluan ini dengan sendirinya memerlukan pesyaratan penentuan tenaga kerja untuk suatu jabatan, inventarisasi, penilaian dan pemilihan calon untuk pengisian jabatan tersebut. Disamping itu juga perlu dipertimbangkan tentang gaji, latihan dan pengembangannya, baik bagi calon pegawai maupun pegawai tetap lainnya agar dapat menyelesaikan pekerjaannya dengan cara efektif.

Pembinaan kerja (Directing)

Merupakan tugas yang terus menerus di dalam pengambilan keputusan, yang berwujud suatu perintah khusus/umum dan instruksi-instruksi, dan bertindak sebagai pemimpin dalam suatu organisasi

Pengkoordinasian (Coordinating)

Merupakan kewajiban yang penting untuk menghubungkan berbagai kegiatan daripada pekerjaan.

Pelaporan (Reporting)

Pelaporan adalah usaha untuk selalu mengetahui apa yang sedang dilakukan, untuk keperluan pimpinan dan anggota organisasi maupun kelompok yang lain, melalui system pencatatan, komunikasi informasi, penelitian dan supervisi.

Pengawasan (Controlling)

Pengawasan dimaksudkan untuk mengetahui bahwa hasil pelaksanaan pekerjaan sedapat mungkin sesuai dengan rencana (“Seeing that the operating resulte conform as nearly as possible to the plan”). Hal ini menyangkut penentuan standar, artinya memperbandingkan antara kenyataan dengan standard dan bila perlu mengadakan koreksi/pembetulan apabila pelaksanaan pekerjaannya meyimpang daripada rencana.

Penganggaran (Budgeting)

Budgeting adalah usaha perencanaan anggaran, pengembangan sumber, penghitungan , pengelolaan, dan pengawasan pembiayaan.

Penilaian (Evaluating)

Penilaian adalah kegiatan sistematis dan terencana untuk mengukur, menilai, dan klasifikasi pelaksanaan dan keberhasilan program. Penilaian harus dikembangkan bersama perencanaan suatu program. Pengukuran pada kegiatan evaluasi dilakukan pada komponen Input-Proses-Output.

B. MANAJEMEN STRATEGIS RUMAH SAKIT

1. Memahami Konsep Manajemen Strategis

Manajemen strategis merupakan suatu filosofi, cara pikir dan cara mengelola organisasi. Manajemen strategis tidak terbatas pada bagaimana mengelola pelaksanaan kegiatan dalam organisasi, tetapi juga bagaimana mengembangkan sikap baru berkaitan dengan perubahan eksternal. Pemahaman mengenai makna manajemen strategis tidak hanya terbatas pada aspek pelaksanaan rencana, tetapi lebih jauh lagi ke aspek , visi, dan tujuan kelembagaan. Makna tersebut terkait dengan konteks lingkungan luar dan dalam organisasi.

Secara singkat, beberapa penulis seperti Duncan dkk (1995), Truitt (2002), dan Katsioloudes (2002) menggambarkan manajemen strategis sebagai langkah-langkah para pemimpin organisasi melakukan berbagai kegiatan secara sistematis. Langkah-langkah tersebut antara lain melakukan analisis lingkungan organisasi yang memberi gambaran mengenai peluang dan ancaman. Kemudian langkah berikutnya melakukan analisis kekuatan dan kelemahan organisasi dalam konteks lingkungan internal. Kedua langkah ini dilakukan dalam usaha menetapkan visi, misi, dan tujuan organisasi.

Pernyataan misi merupakan hal utama dalam lembaga; bersifat mission driven sehingga analisis lingkungan luar dalam lebih dipergunakan untuk menyusun strategi. Langkah berikutnya adalah merumuskan strategi sesuai dengan kekuatan dan kelemahan organisasi yang berada pada lingkungan yang mempunyai peluang atau ancaman. Melaksanakan strategi merupakan bagian dari manajemen strategis. Pelaksanaan tersebut akan dilakukan bersama dalam sistem pengendalian strategis untuk menjamin tercapainya tujuan lembaga. Secara keseluruhan konsep manajemen strategis dapat dibagi menjadi beberapa bagian yang berurutan: Analisis perubahan dan persiapan penyusunan, diagnosis kelembagaan dan analisis situasi, formulasi strategi, pelaksanaan strategi dan pengendalian strategi (Perhatikan Gambar 2.1. ).

Gambar 2.1. Skema konsep manajemen strategis

Sebenarnya konsep manajemen strategis berasal dari Jaman kuno, khususnya berasal dari pemikiran politikus dan militer. Kata strategy dalam bahasa Inggris berasal dari kata bahasa Yunani "strategos" yang mempunyai arti ‘merencanakan untuk menghancurkan musuh melalui penggunaan sumber daya secara efektif. Pengertian strategi dalam lembaga usaha merupakan rencana para pemimpin organisasi untuk mencapai hasil yang konsisten dengan misi dan tujuan organisasi. Strategi dapat dipandang dari tiga aspek: (1) perumusan strategi; (2) pelaksanaan yang bertujuan merealisasikan strategi menjadi tindakan; dan (3) pengendalian strategi yang dilakukan untuk merubah strategi atau usaha penjaminan agar tujuan yang ditetapkan dapat tercapai. Katsioloudes (2002) menyatakan bahwa strategi merupakan gambaran besar mengenai cara sebuah lembaga atau perorangan dapat mencapai tujuan. Sebagai kontras, taktik merupakan strategi dalam skala yang lebih kecil dan waktu yang lebih pendek. Strategi merupakan kombinasi antara pengambllan keputusan secara alamiah dan proses pemikiran rasional. Strategi sebenarnya merupakan hal alamiah bagi lembaga yang mempunyai konsep survival (bertahan dan berkembang).

Manajemen strategis merupakan konsep yang membutuhkan nilai penciptaan masa depan. Jika sebuah lembaga tidak mempunyai nilai penciptaan masa depan, maka dapat diartikan bahwa lembaga tersebut belum siap menjalankan manajemen strategis.

2. Manajemen strategis: Mengapa Dibutuhkan di Rumah Sakit?

Pertanyaan tersebut menjadi relevan dengan keadaan rumah sakit di Indonesia saat ini. Manajemen strategis telah menjadi alat yang menentukan pengembangan lembaga­lembaga kontemporer dalam dunia usaha. Lebih dari 97 % dari sekitar seratus perusahaan terkemuka dan 92 % dari sekitar seribu perusahaan di Amerika Serikat melaporkan mempunyai usaha untuk melakukan perencanaan strategi (Duncan,1995 dalam Trisnantoro, 2005). Konsep manajemen strategis digunakan pada sektor kesehatan di negara maju sejak tahun 1970-an. Masa sebelum itu, berbagai lembaga pelayanan kesehatan tidak berminat untuk menggunakan manajemen strategis. Hal itu karena lembaga-lembaga tersebut umumnya masih indepen­den, merupakan lembaga nonprofit, dan penganggaran pelayanan kesehatan diberikan berdasarkan ongkos pelaksanaan plus keuntungan. Strategi dapat dihasilkan oleh berbagai bagian dari rumah sakit maupun rumah sakit secara keseluruhan. Misalnya, strategi yang ditetapkan oleh unit rawat jalan, bangsal VIP atau strategi oleh instalasi farmasi. Proses penyusunan strategi tersebut dilakukan sesuai dengan masalah dan kebutuhan berbagai unit pelayanan di rumah sakit.

Manfaat manajemen strategis di rumah sakit mungkin belum diperhatikan oleh seluruh sumber daya manusia di dalamnya. Hal ini terkait dengan keadaan kekurangan komitmen yang terjadi di rumah sakit daerah di Indonesia. Sebuah kelaziman bahwa rumah sakit daerah tidak mampu memberi penghidupan layak dan suasana kerja yang menyenangkan untuk sumber daya manusianya. Ketika pendapatan di lembaga lain lebih tinggi dibandingkan dengan pendapatan dari rumah sakitnya sendiri, terjadilah kehilangan komitmen mereka.

Fenomena tersebut terlihat pada kegiatan penyusunan rencana strategi di rumah sakit daerah pada penghujung dekade 1990-an. Berdasarkan kegiatan tersebut ternyata kelompok sumber daya manusia yang paling bersemangat adalah para manajer, sementara para klinisi cenderung tidak bersemangat. Hal ini disebabkan para manajer rumah sakit menyadari berbagai kondisi yang dapat mengurangi atau meningkatkan perkembangan rumah sakit. Sedangkan para klinisi cenderung tidak melihat perkembangan rumah sakit daerah sebagai hal yang penting. Ketidaksepakatan dalam rumah sakit akhirnya mengakibatkan konsep berpikir strategis untuk masa mendatang menjadi tidak dipergunakan. Akibatnya, rumah sakit kehilangan kontrol atas perkembangannya.

Akibat kehilangan kontrol atas perkembangan menyebabkan rumah sakit mengalami penurunan daya saing. Hal ini terjadi di berbagai rumah sakit daerah. Kemudian, muncul fenomena yang disebut sebagai bulgurisasi rumah sakit pemerintah. Proses bulgurisasl ini berdasarkan pada kenyataan bahwa rumah sakit pemerintah sebagai lembaga yang tidak mempunyai daya saing. Sebagian RS pemerintah pusat maupun RS pemerintah daerah (dalam konteks persaingan dengan RS swasta), hanya diminati oleh masyarakat miskin yang tidak mempunyai pilihan. Posisi bersaing untuk mendapatkan pasien kelas menengah ke atas tidak ada. Sementara itu, subsidi rumah sakit pemerintah sangat kecil sehingga tidak mampu mengikat para staf rumah akit untuk bekerja secara penuh waktu. Pada gilirannya akan menyebabkan fasilitas penunjang serta fisik berada dalam kondisi buruk. Mutu pelayanan rumah sakit menjadi rendah dan rumah sakit hanya diminati oleh masyarakat miskin yang tidak mempunyai pilihan lain. Akibatnya, timbul pelayanan rumah sakit berlapis. Untuk masyarakat kaya berobat ke rumah sakit swasta, sedangkan untuk yang miskin nenggunakan pelayanan kesehatan pemerintah yang cenderung tidak sebaik swasta. Pada saat masyarakat miskin neningkat pendapatannya, maka pelayanan rumah sakit pemerintah yang bermutu rendah akan ditinggalkan.

Dalam situasi ini filosofi manajemen strategis dapat dipergunakan untuk menghindarkan rumah sakit pemerintah dari keterpurukan sebagai lembaga jasa yang inferior. Hal inilah yang menjadi relevansi manajemen strategis di rumah sakit. Pada prinsipnya manajemen strategis di sektor rumah sakit berguna untuk:

1. Menjadi sistem yang dipergunakan rumah sakit untuk melakukan pengembangan ke masa depan dengan memahami masa lalu dan masa sekarang. Arah ke masa depan tersebut bersifat strategis yang mencakup pengembangan atau penghentian kegiatan lama, pengembangan kegiatan baru untuk memenuhi harapan masyarakat pengguna, pengembangan sumber biaya baru dan penggalian lebih dalam terhadap sumber biaya lama.

2. Memahami filosofi survival untuk bertahan dan berkembang bagi rumah sakit dengan berbagai standar kinerja lembaga. Dalam hal ini manajemen strategis berguna sebagai dasar sistem perencanaan, pelaksanaan, dan pengendalian yang terukur dengan indikator jelas.

3. Memahami aspek komitmen dari sumber daya manusia. Dengan menggunakan konsep manajemen strategis, otomatis pengukuran kadar komitmen sumber daya manusia dilakukan untuk pengembangan rumah sakit. Sistem manajemen strategis menuntut kadar komitmen yang tinggi dari seluruh tenaga kesehatan di rumah sakit. Dengan menyusun rencana strategi, pelaksanaan dan pengendalian strategi maka akan terlihat kelompok sumber daya manusia yang mempunyai komitmen dan yang tidak mempunyai komitmen.

4. Sebagai pegangan dalam menghadapi masa depan yang tidak pasti dan mempunyai berbagai perubahan. Manfaat ini membutuhkan kemampuan untuk melakukan prediksi ke masa depan dan melakukan berbagai skenario dalam menyusun strategi.

5. Bagi sumber daya manusia di bidang kesehatan, khususnya para kelompok profesional, manajemen strategis memberikan pemahaman bahwa tidak mungkin sebuah profesi atau seseorang bekerja sendiri di rumah sakit tanpa didukung oleh kelompok yang mempunyai harapan sama terhadap rumah sakit di masa depan.

Pertanyaan penting kemudian adalah: apakah rumah sakit sebagai lembaga bukan mencari untung perlu menggunakan konsep manajemen strategis? Koteen (1997) dalam Trisnantoro (2005) menyatakan bahwa lembaga-lembaga pemerintah dan nonpublik perlu menggunakan konsep manajemen strategis sebagai jawaban terhadap berbagai kenyataan baru. Berbagai lembaga nonprofit menghadapi kenyataan keterbatasan sumber biaya, tekanan dari masyarakat untuk memberikan perhatian pada mereka yang miskin dan menderita, adanya kerumitan organisasi, dan kenyataaan adanya ideologi politik yang tidak begitu memperhatikan aspek sosial. Pada prinsipnya lembaga-lembaga sosial dan nonprofit menghadapi kenyataan yang menuntut efisiensi dan persaingan sumber daya.

Dalam hal ini lembaga nonprofit sebaiknya menggunakan konsep manajemen strategis karena berbagai faktor: (1) unsur penilaian hasil di lembaga nonprofit biasanya sulit dikuantifikasi atau diidentifikasi secara jelas; (2) lembaga nonprofit dapat dengan mudah terjebak pada mitos bahwa efisiensi merupakan hal yang hanya penting di lembaga for profit sehingga tidak memikirkannya; (3) lembaga nonprofit perlu mempunyai pegangan kuat dalam mencapai tujuan lembaga yang sering sulit dikuantifikasi; (4) lembaga nonprofit pada dasarnya juga mempunyai persaingan dengan lembaga for profit.

3. Formulasi Manajemen Strategis Rumah Sakit

Pada intinya manajemen strategis rumah sakit ditulangpunggungi oleh suatu model perencanaan strategis rumah sakit, diikuti dengan pelaksanaan dan pengendalian yang tepat. Model perencanaan strategis menekankan persoalan visi dan analisis faktor-faktor eksternal dan internal yang dapat mempengaruhi tercapainya tujuan lembaga. Faktor-faktor internal tersebut dapat menunjukkan kekuatan dan kelemahan lembaga, sedangkan analisis faktor eksternal dapat menggambarkan hambatan dan dorongan dari luar lembaga. Faktor-faktor eksternal dan internal yang ada harus dianalisis untuk menyusun strategi di masa mendatang. Dengan analisis keadaan ini maka perencanaan di masa mendatang dapat lebih rasional dan tepat.

Dengan memperhitungkan faktor-faktor eksternal dan internal, pengembangan kegiatan rumah sakit dapat dilakukan lebih sistematis dan mempunyai dimensi waktu perencanaan yang tidak hanya menjangkau dalam satu tahun. Konsep pemikiran ini dituangkan melalui proses perencanaan strategis yang bersifat jelas, antisipatif, dan berjangka panjang. Dalam hal ini dibutuhkan keterampilan melakukan prediksi terhadap berbagai perubahan lingkungan eksternal dan kemampuan perencanaan di internal lembaga.

Dengan melihat fase-fase seperti tersebut di atas ada berbagai sifat manajemen strategis (Koteen,1997 dalam Trisnantoro, 2005), yaitu :

1. Manajemen strategis berorientasi ke masa depan.

2. Manajemen strategis merupakan cara berpikir dan berperilaku untuk mencapai perubahan.

3. Manajemen strategis merupakan konsep yang pelaksanaannya bersifat berkesinambungan dan terus-menerus.

4. Secara sistematis, manajemen strategis merupakan kerangka kerja untuk berbagai fase manajemen.

5. Manajemen strategis tidak mudah diterapkan dan membutuhkan perhatian besar. Berbagai kegiatan pengumpulan data, analisis, pengambilan keputusan membutuhkan kecakapan dan disiplin.

Dengan melihat sifat-sifat manajemen strategis, dapat disebutkan berbagai kebutuhan dasar agar manajemen strategis dapat dipergunakan di rumah sakit. Pertama, adanya komitmen untuk melakukan perubahan agar rumah sakit dapat berkembang dalam persaingan usaha pelayanan kesehatan. Kedua, harus ada paradigma yang tepat sebagai dasar penggunaan manajemen strategis. Ketiga, adanya manajer strategi yang mempunyai jiwa kepemimpinan. Mereka adalah orang-orang yang memegang tanggung jawab untuk kinerja keseluruhan rumah sakit atau untuk unit usaha strategis, atau unit pendukung. Kriteria manajer strategi adalah mempunyai leadership (Vision, Beliefs, and Courage) dan terampil secara manajerial. Faktor penting keempat adalah konsistensi berbagai tahapan di atas. Terdapat contoh-­contoh dalam aplikasi di rumah sakit bahwa manajemen strategis tidak dapat dilakukan karena tidak ada hubungan antara penetapan strategi dengan proses penganggaran.

4. Manajemen Strategis dan Manajemen Perubahan

Penggunaan manajemen strategis di rumah sakit membutuhkan dan terkait dengan manajemen perubahan. Berpikir secara strategi muncul karena ada perubahan lingkungan khususnya mengenai seluruh subsistem di rumah sakit. Rumah sakit merupakan lembaga yang padat karya dan mempunyai berbagai subsistem yang saling terkait.. Berdasarkan pembagian profesi di rumah sakit, setidaknya terdapat profesi dokter, perawat, manajer, farmasis, akuntan, ahli gizi, serta berbagai profesi lain. Permasalahan yang terkadang timbul adalah ketidaksamaan persepsi seluruh komponen rumah sakit dalam menafsirkan perubahan serta tindakan strategis yang diperlukan. Akibatnya, perubahan yang diharapkan akan gagal.

Perubahan yang terjadi adalah peningkatan mutu pelayanan dan perubahan budaya dari sifat rumah sakit pemerintah yang birokratis menjadi rumah sakit yang mempunyai semangat melayani pasien. Perubahan ini merupakan konsekuensi dinamika lingkungan usaha sehingga memaksa rumah sakit untuk melakukan perubahan.

Patut dicatat bahwa setiap perubahan pasti membutuhkan biaya. Dalam hal ini sumber dana untuk proses perubahan harus benar-benar dapat diandalkan. Di samping pendapatan dari pasien, rumah sakit harus mendapat bantuan keuangan dari pemerintah daerah untuk pengembangan rumah sakit.

C. MANAJEMEN LOGISTIK RUMAH SAKIT

1. Konsep Manajemen Logistik

Logistik merupakan suatu ilmu pengetahuan dan atau seni serta proses mengenai perencanaan dan penentuan kebutuhan, pengadaan, penyimpanan, penyaluran dan pemeliharaan serta penghapusan material/alat-alat. Dalam pelaksanaan pembangunan, pengelolaan logistik merupakan salah satu unsur penunjang utama daripada sistem administrasi yang berhubungan erat dengan unsur-unsur sistem administrasi lainnya.

Logistik adalah bagian dari instansi yang tugasnya adalah menyediakan bahan/barang yang dibutuhkan untuk kegiatan operasionalnya instansi tersebut dalam jumlah, kualitas dan pada waktu yang tepat (sesuai kebutuhan) dengan harga serendah mungkin. Dalam hal ini perlu dihindari terjadinya over pro­mised inter delivered.

Kegiatan logistik secara umum punya tiga tujuan. Tujuan operasional adalah agar tersedia barang, serta bahan dalam jumlah yang tepat dan mutu yang memadai. Tujuan keuangan meliputi pengertian bahwa upaya tujuan operasional dapat ter­laksana dengan biaya yang serendah-rendahnya. Sementara itu, tujuan pengamanan bermaksud agar persediaan tidak terganggu oleh kerusakan, pemborosan, penggunaan tanpa hak, pencurian, dan penyusutan yang tidak wajar lainnya; serta nilai persediaan yang sesungguhnya dapat tercermin di dalam sistem akuntansi.

Konsep logistik terpadu terdiri dari 2 usaha yang berkaitan satu sama lain, yaitu operasional logistik dan koordinasi logistik. Aspek operasional logistik ini adalah mengenai manajemen pemindahan dan penyimpanan material dan produk jadi perusa­haan. Jadi, operasi logistik itu dapat dipandang sebagai berawal dari pengangkutan pertama material atau komponen-komponen dari sumber perolehannya dan berakhir pada penyerahan produk yang dibuat atau diolah itu kepada langgapan atau konsumen. Untuk manufaktur besar, operasi logistik ini dapat terdiri dari ribuan pemindahan yang berakhir pada penyerahan produk-­produk itu pada industri pemakai para pengecer, grosir, dealer, atau perantara pemasaran lainnya. Untuk suatu perusahaan pengecer besar, operasi logistik dapat berawal dari pembelian produk untuk dijual lagi, dan berakhir pada pengambilan pro­duk itu oleh konsumen atau pengantaran produk tersebut ke ru­mah konsumen. Untuk rumah sakit, logistik bermula dari perolehan (procurement) dan berakhir dengan sokongan penuh dari usaha-usaha pembedahan dan penimbatan Yang penting bagaimanapun ukuran dan jenis perusahaan, logistik itu mem­butuhkan banyak perhatian manajemen.

Koordinasi logistik adalah mengenai identifikasi kebutuhan pergerakan dan penetapan rencana untuk memadukan seluruh operasi logistik. Fungsi koordinasi logistik adalah untuk me­mastikan bahwa seluruh pergerakan dan penyimpanan itu diselesaikan seefektif dan seefisien mungkin. Koordinasi dibu­tuhkan untuk memantapkan dan mempertahankan kontinuitas operasi. Di dalam ketiga bidang operasi logistik ini terdapat banyak pergerakan yang berbeda-beda, dilihat dari besarnya pesanan, tersedianya inventaris, dan urgensi pergerakan terse­but. Fungsi utama dari koordinasi logistik adalah merujukkan perbedaan-perbedaan ini. Koordinasi logistik adalah menyangkut perencanaan dan pengawasan terhadap masalah-masaiah opera­sional. Koordinasi dapat dibagi ke dalam 4 bidanR manajerial yaitu: (1) peramalan (forecasting) pasar produk, (2) pengolahan pesanan, (3) perencanaan operasi, dan (4) procurement, atau perencanaan kebutuhan material.

2. Fungsi Manajemen Logistik

Manajemen logistik adalah unik karena la merupakan salah satu aktivitas perusahaan yang tertua tetapi juga termuda. Aktivitas logistik (lokasi fasilitas, transportasi, inventarisasi, komunikasi, dan pengurusan & penyimpanan) telah dilaksana­kan orang semenjak awal spesialisasi komersial. Sulit untuk dapat membayangkan sesuatu pemasaran atau manufakturing yang tidak membutuhkan sokongan logistik.

Fungsi-fungsi manajemen logistik merupakan suatu proses yang terdiri dari:

1. Fungsi Perencanaan dan Penentuan Kebutuhan. Fungsi perencanaan mencakup aktivitas dalam menetapkan sasaran­sasaran, pedoman, pengukuran penyelenggaraan bidang logistik. Penentuan kebutuhan merupakan perincian (detailering) dari fungsi perencanaan, bilamana perlu semua faktor yang mem­pengaruhi penentuan kebutuhan harus diperhitungkan.

2. Fungsi Penganggaran. Fungsi ini merupakan usaha­usaha untuk merumuskan perincian penentuan kebutuhan dalam suatu skala standar, yakni skala mata uang dan jumlah biaya dengan memperhatikan pengarahan dan pembatasan yang berlaku terhadapnya.

3. Fungsi Pengadaan. Fungsi ini merupakan usaha dan kegiatan untuk memenuhi kebutuhan operasional yang telah di­gariskan dalam fungsi perencanaan dan penentuan kepada instansi-instansi pelaksana.

4. Fungsi Penyimpanan dan Penyaluran. Fungsi ini meru­pakan penerimaan, penyimpanan dan penyaluran perlengkapan yang telah diadakan melalui fungsi-fungsi terdahulu untuk ke­mudian disalurkan kepada instansi-instansi pelaksana.

5. Fungsi Pemeliharaan. Adalah usaha atau proses kegiatan untuk mempertahankan kondisi teknis, daya guna dan daya hasil barang inventaris.

6. Fungsi Penghapusan. Adalah berupa kegiatan dan usaha pembebasan barang dari pertanggungjawaban yang berlaku. Dengan perkataan lain, fungsi penghapusan adalah usaha untuk menghapus kekayaan (assets) karena kerusakan yang tidak dapat diperbaiki lagi, dinyatakan sudah tua dari segi ekonomis mau­pun teknis, kelebihan. hilang, susut dan karena hal-hal lain menurut peraturan perundang-undangan yang berlaku.

7. Fungsi Pengendalian. Fungsi ini merupakan fungsi inti dari pengelolaan perlengkapan yang meliputi usaha untuk memonitor dan mengamankan keseluruhan pengelola logistik. Dalam fungsi ini di antaranya terdapat kegiatan pengendalian inventarisasi (inventory control) dan expediting yang merupakan unsur-unsur utamanya.

3. Peran Logistik di Rumah Sakit

Rumah sakit merupakan suatu satuan usaha melakukan kegiatan produksi. Kegiatan produksi rumah sakit adalah produksi jasa tersebut, sehingga yang dimaksudkan dengan kegiatan logistik di sini hanya menyangkut manajemen persediaan bahan barang serta peralatan yang dibutuhkan dalam rangka produksi jasa tersebut dan bukannya manajemen pendistribusian barang jadi.

Pada definisi lama dinyatakan bahwa bagian logistik ada­lah bagian yang menyediakan barang dan jasa dalam jumlah, mutu dan waktu yang tepat dengan harga yang sesuai. Dari segi manajemen modern maka tanggung-jawab bagian logistik lebih diperluas yaitu:

1. Menjaga kegiatan yang dapat memasok material dan jasa secara tidak terputus (uninterupted).

2. Mengadakan pembelian inventaris secara bersaing (kom­petitif).

3. Menjadwal investasi barang pada tingkat serendah mungkin.

4. Mengembangkan sumber pasokan yang dapat dipercaya dan alternatif pasokan lain.

5. Mengembangkan dan menjaga hubungran baik dengan bagian-bagian lain.

6. Memantapkan integrasi yang maksimal dengan bagiam­bagian lain.

7. Melatih dan membina pegawai yang kompeten dan ter­motivasi dengan baik.

Menurut bidang pemanfaatannya, barang dan bahan yang harus disediakan di rumah sakit dapat dikelompokkan meqjadi: persediaan farmasi, persediaan makanan. persediaan logistik umum dan teknik.

Sebagai ilustrasi disampaikan persediaan logistik farmasi. Biaya rutin terbesar di rumah sakit pada umumnya terdapat pada pengadaan persediaan farmasi, yang meliputi:

1. Persediaan obat, mencakup: obat-obatan esensial. non esensial, obat-obatan yang cepat. lama terpakai.

2. Persediaan bahan kimia, mencakup: persediaan untuk kegiatan operasional laboratorium dan produksi farmasi intern, serta kegiatan non medis.

3. Persediaan gas medik, kegiatan pelayanan baQi pasien di kamar bedah, ICU atau ICCU membutuhkan beberapa jenis gas medik.

4. Peralatan kesehatan, berbagai peralatan yang dibu­tuhkan bagi kegiatan perawatan maupun kedokteran yang dapat dikelompokkan sebaQai barang habis pakai serta barang tahan lama atau peralatan elektronik dan non elektronik.

Tentu perlu dilakukan inventorv control yang bertujuan menciptakan keseimbangan antara persediaan dan permintaan, karena itu hasil stock opncl»le harus yang seimbang dengan permintaan yang didasarkan atas satu kesatuan waktu tertentu, misalnya satu bulan atau dua bulan atau kurang dari satu tahun. Pengadaan barang yang dalam sehari-hari disebut juga pembelian merupakan titik awal dari pengendalian persediaan. Jika titik awal ini sudah tidak tepat, maka pengendalian akan ­sulit dikontrol. Pembelian harus menyesuaikan dengan pema­kaian, sehingga ada keseimbangan antara pemakaian dan pem­belian. Keseimbangan ini tidak hanya antara pembelian dengan pemakaian/penjualan total, tetapi harus lebih rinci lagi yaitu antara penjualan dan pembelian dari setiap jenis obat. Obat yang laku keras terbeli dalam jumlah relatif banyak dibanding obat yang laku lambat.

Dalam pengendalian persediaan terdapat dua jenis keseim­bangan, yaitu keseimbangan total dan keseimbangan komposisi. Keseimbangan total adalah keseimbangari antara seluruh persediaan dan seluruh permintaan, dengan kata lain antara se­luruh pembelian dengan seluruh penjualan secara proporsional.

Manajemen logistik dalam lingkungan rumah sakit dapat didefinisikan sebagai suatu proses pengolahan secara strategis terhadap pengadaan, penyimpanan, pendistribusian serta peman­tauan persediaan bahan serta barang (stock, material, suplies, inventory dll.) yang diperlukan bagi produksi jasa rumah sakit. Manajemen logistik khususnya di lingkungan rumah sakit perlu diiaksanakan secara efisien dan efektif dalam arti bahwa segala macam barang. bahan ataupun peralatan harus dapat disediakan tepat pada waktu dibutuhkan, dalam jumlah yang cukup, tidak kurang atau lebih, dan yang paling penting adalah. ketersediannya dengan mutu yang memadai